Marktdynamik meistern – mit starkem S&OP
Die europäische Wirtschaft kommt nicht vom Fleck – das Wachstum stagniert bei nur rund 0,1 Prozent im zweiten Quartal 2025. Die Gründe: US-Zölle, globale Unsicherheiten, hohe Finanzierungskosten und anhaltende Inflation. Für viele Unternehmen bedeutet das sinkende Nachfrage, volatile Lieferketten und Margendruck.
S&OP als Hebel bei Flaute und Kostendruck
Allzu oft reagieren Unternehmen auf diese Herausforderungen mit reaktiven Maßnahmen. Aber echte, dauerhafte Effizienzsteigerungen lassen sich nicht durch pauschale Kürzungen erzielen, sondern durch gemeinsame Annahmen, strukturierte funktionsübergreifende Zusammenarbeit und gezielte Maßnahmen, die auf spezifische Probleme ausgerichtet sind.
In einem derart anspruchsvollen Umfeld sind operative Exzellenz und datengestützte Entscheidungsfindung von entscheidender Bedeutung. Sales & Operations Planning (S&OP) bietet einen strukturierten, wiederkehrenden Prozess, der strategische Ziele mit der operativen Umsetzung in Einklang bringt. Damit können Unternehmen knappe Ressourcen effizient zuweisen, Überbestände reduzieren und das Serviceniveau verbessern – selbst unter wirtschaftlichem Druck.
Organisatorische Herausforderungen schränken das Potenzial ein
Das größte Hindernis für eine effektive S&OP-Implementierung ist oft organisatorischer Natur. Unternehmen investieren häufig viel in Technologie, ohne die eigentlichen Ursachen für Misserfolge anzugehen: falsch ausgerichtete Anreizstrukturen und unrealistische Zielvorgaben, die die Entscheidungsfindung untergraben und letztlich die finanzielle Performance beeinträchtigen.
Erfolgreiche Unternehmen begegnen diesen Problemen, indem sie Category Manager oder End-to-End-Owner einführen, die den gesamten Planungszyklus funktionsübergreifend überwachen. Diese Rollen tragen dazu bei, Geschwindigkeit, Konsistenz und Abstimmung zu fördern, indem sie über traditionelle organisatorische Silos hinausdenken.
Wichtig ist, dass auch traditionelle funktionale Strukturen mit S&OP erfolgreich sein können – wenn die zugrunde liegenden Daten, Entscheidungsrechte und Eskalationsschwellen klar definiert sind. Der Schlüssel ist ein Governance-Modell, das sicherstellt, dass Planungsentscheidungen koordiniert, transparent und umsetzbar sind.
Sales & Operations Planing in der Praxis
Ein wirkungsvoller S&OP-Zyklus erfordert einen monatlich wiederkehrenden, klar strukturierten Prozess mit definierten Entscheidungsphasen:
Vertriebsplanung:
Während der Vertriebsplanungsphase werden historische Nachfragedaten bereinigt und eine statistische Prognose erstellt. Die Prognose wird dann manuell auf der Grundlage von Kundeninformationen angepasst. Lokale Vertriebspläne werden aggregiert und mit Top-down-Marktanalysen und Managementzielen verglichen. Lücken werden identifiziert und in einer Vertriebsbesprechung wird ein realistischer Konsens-Bedarfsplan erzielt.
Supply Planung:
Im Supply Planning werden auf der Grundlage des Konsens-Bedarfsplans und der festgelegten Service-Levels Bestandsziele definiert. Die erforderlichen Mengen werden den Lieferanten und Produktionsstätten entsprechend den Beschaffungsangeboten zugewiesen. Diese Zuweisungen werden dann mit den verfügbaren Kapazitäten, einschließlich der Maschinen und des Personals, verglichen.
Balancing & Kommunikation:
In der Balancing- und Kommunikationsphase werden die bestätigten Mengen und spezifischen Lücken aus dem Supply Planning analysiert. Die finanziellen Auswirkungen auf Kosten und Einnahmen werden bewertet. Eine endgültige Entscheidung darüber, wie diese Lücken geschlossen werden sollen, wird in einem Balancing Meeting getroffen. An diesem sind die Bereiche Beschaffung, Vertrieb, Finanzen und Produktion beteiligt. Die vereinbarten Entscheidungen werden dokumentiert, um kurzfristige Eingriffe zu vermeiden.
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